Estamos no final do ano; momento mais que propício para tratarmos de planejamento estratégico, em geral, e de gestão de pessoas, em particular. Os desafios recorrentes (estruturantes) que circundam cronicamente esta ou qualquer outra área da empresa somente podem ser tratados e resolvidos numa perspectiva de longo prazo, de modo que o momento do planejamento estratégico é sempre composto por uma aura de esperança e de entusiasmo, quando bem conduzido.

Sempre costumo afirmar que uma área somente pode se credenciar ou se autoafirmar como estratégica na medida exata e precisa em que contribui, por meio dos seus processos, para que a organização alcance os objetivos inicialmente delineados por ocasião do planejamento estratégico. As áreas que assim não se comportarem estarão fadadas, cedo ou tarde, ao processo de terceirização. Precisamente, gerir estrategicamente pessoas consiste na arte de conciliar os interesses organizacionais com os interesses dos colaboradores. Missão nada fácil, pois se desenvolve em meio a uma naturalmente tensa relação trabalhista. De toda sorte, compete à área de gestão de pessoas, em sua mais nobre missão, educar as lideranças, pois é no microambiente de cada recanto organizacional que a gestão de pessoas se dá, não em meio às paredes e ao ar-condicionado que favorece a estruturação das diretrizes, políticas e normas concebidas pelo staff da área de gestão de pessoas.

Planejar estrategicamente essa área implica, inicialmente, em conhecer os negócios e alinhar os processos para a concretização das estratégias fins. Em termos práticos, requer o desenho e a operacionalização de processos, projetos, programas e serviços internos que potencializem as competências profissionais de cada colaborador para o alcance dos resultados desejados, expressos em acordo de resultados, metas, indicadores corporativos etc. Lamentável e paradoxalmente, as organizações ao mesmo tempo em que vêm se especializando em refinar os processos seletivos na perspectiva de captarem para si os melhores talentos disponíveis para o mercado, também vêm se especializando em subaproveitar esses mesmos talentos e/ou não estruturarem programas de retenção, a despeito dessa ser um dos maiores desafios da contemporaneidade, pois o mar está mais favorável para os peixes do que para os pescadores. Por fim, e a partir da minha experiência há 15 anos na área, seja como gestor ou consultor organizacional, aponto, a seguir, alguns daqueles que considero desafios que certamente comporão a pauta dos planejamentos estratégicos das organizações de médio e de grande porte no Brasil nos próximos anos: Mapear competências técnicas e comportamentais, aplicá-las e desenvolvê-las não somente nas atividades funcionais atuais, mas, também, em projetos e atividades complementares que estimulem o potencial criativo e de ideias inovadoras que beneficiem os clientes, os colaboradores e demais stakeholders;

Proporcionar ambientes de aprendizagem e de inovação, sob pena de gerar desmotivação coletiva e perda de talentos para a concorrência e/ou para as iniciativas empreendedoras individuais; Intensificar o uso de ferramentas de desenvolvimento humano internamente como coaching, mentoring, laboratório de ideias; gameficação; Melhorar significantemente o nível de comunicação interna entre as áreas/gestores, de modo que as estratégias sejam compartilhadas e o dia a dia tenha cada vez mais sentido; Conferir ao cliente interno o padrão de atenção, respeito e cordialidade almejado para o cliente externo; Cultivar a cultura da meritocracia por meio da utilização de critérios claros, explícitos que valorizem e reconheçam formalmente o grau de contribuição de cada colaborador; Criar mecanismos que estimulem muito mais a cooperação e o senso de coletividade do que a competição interna entre as pessoas e as áreas; dentre outros.

Adriano Cesar Rosa da Costa

CEO, consultor organizacional e palestrante da FATORH Consultoria. Escritor do livro Ser+ em Gestão do Tempo e Produtividade.  www.fatorhconsultoria.com.br